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房地产企业运营成本管理分析

摘要:成本管理与控制是企业管理中的一个重要工作。但控制企业的成本并非轻而易举,很多房地产开发企业的认识处于表面阶段,认为控制成本仅仅是在支出上,企图通过控制并降低高额的支出来进行成本管理,可结果却是不如意的。所以企业在进行成本管理时应全面的根据当前社会环境的变化来调整。

关键词:成本管理;运营;房地产开发企业

当前中国的泡沫经济发展愈发渐大,其中房地产行业是受影响最大行业,国家为了控制市场的经济能够健康发展,降低房地产的投机,减少泡沫,出台了一系列的宏观调控政策。这对于房地产业的经营来说是非常不利的,因此企业要想在市场上生存下来,要更大程度上扩大企业的影响力以便获得更好的发展。房地产开发企业在发展建设中需要大量的运营资金来作为企业的保障,但由于外因出现了融资能力减弱的情况,因此成本控制成为每个房地产开发企业都需要研究的重要课题。如何在恶劣的经济市场环境下获得更大的利润空间以及发展前景,就必须从企业开发期间的各个阶段开始进行控制与研究。

一、房地产企业运营成本管理相关理论

(一)运营成本管理和运营成本的基本概述。企业在外在市场环境的约束下,对其从各种渠道筹集到有限资金进行有效配置和利用。其实质就是以尽可能少的资产占用,尽可能短的时间周转,生产尽可能多的产品,创造尽可能多的销售收入,对企业的资金进行合理的分配与管理。运营成本也称经营成本、营业成本。是指企业所销售的商品或者提供劳务的成本。其主要包括为主营业务成本、其他业务成本以及相关的期间费用等。运营成本主要包括两方面:显性运营成本和隐性运营成本。显性运营成本包括项目成本、销售费用、管理费用、维护费、直接劳动成本以及相关部门对各类辅助材料的价格控制。[1]20隐性运营成本指由于内外部信息的可信度发生差异、公司内部的分歧、管理者错误的投资决策等导致的运营成本。[2](二)房地产企业的特点及成本构成。房地产企业的主要特点有以下几种情况:属于投资资金较大,但风险小的行业;需要一个较长的时间周期;涉及的供应链较长;对于地域性也存在较高的要求。因为房地产生产的产品是属于有形的产品,因此房地产又有不同于其他产品的特点:1.房地产属于固定的不动产商品,因此它不同于其他商品一样会随着空间的移动而产生外在形态的变化。其次房地产商品是属于使用年限长,价值高及长期性,所以人们往往在购买商品时不是那么轻易就交易成功。最后房地产是属于高投资,稀缺性的商品,因此市场上对于房地产的竞争性是相对有限的,也属垄断性产业。由于国家必须保障百姓们的住房问题,国家也对银行及房地产业一并出台各类政策,防止贫富两极分化的极端。2.房地产项目高投资,周期长,价值高的特点可以看出其成本构成。一方面,可以结合房地产项目的显性运营成本看出其成本组成有:征用土地费、房地产开发时前期的工程费用、建设配置工程费用、设施工程费用、期间费用等。这些属于可见行为的成本,也就是说当企业在开发一项新的项目时是必须要由这些项目结构所结合且是相辅相成的。[3]那么如何在开发期间能够将料、工、费等三项成本控制好,对项目的运营能够把控得当,就要引出项目结构的另一方面,房地产项目的隐性运营成本,其主要体现有:其一企业对外部信息的获取以及对行业市场的全面性了解。如:企业内部与外部的出现相悖时,企业是否能够对此做出研究及分析以此来判断情况。其二内部环境的因素是指对企业内部的职责设定管理是否进行合理明确的规范。其三管理者对于企业的重大决策是否有分析决策能力以及承担风险能力。因此,两方面的成本结构是相辅相成,缺一不可的。[4]

二、结合KR公司分析房地产企业的运营成本管理

(一)企业简介。KR置业公司是一家以房地产开发、商品房销售、自有产权房屋出租的一家房地产开发企业。公司成立于2006年8月,位于沈阳市铁西区重工北街,注册资本3500万美元,现在沈阳开发KR国际花园和KR禧乐都楼盘,占地10万平方米。剩余商业产品租售皆宜,面积90-279平方米。KR经过十多年的发展,对项目规划,开发建设、销售运营等方面有了一套较为成熟的结构流程。近些年来KR的成长在沈阳房地产开发商中也是占有一席之地,其显著的成长,公司在行业内及市场上也有着较好的品牌口碑。(二)企业近三年运营成本的情况。下面将从该企业近三年主营业务收入、利润总额的减少来分析具体是由哪些运营成本管理不善所造成的。据KR发布的2016年年报上的数据显示,企业在2016年所实现的主营收入是6,659,853.33元,同市场相比下降65.13%;与2015年同期相比下降66.95%,从最开始2014年的总利润在11,783,936.48元到连续两年下降到540,527元的利润总额,结合表中数据可以看出企业的利润总额出现大于50%百分比的下降,由此数据可以看出KR在行业内已成相对被动局面。其自2014年以来,企业的营业收入及利润等多项指标三年来连续呈下滑趋势。原因之一企业并没有对市场和自身核心情况进行研究了解还在陆续开发新的楼盘,其造成企业原有的存货积压继而又投入大量资金进行地产生产,使企业处在停滞不前的状态。原因之二在于2015年期间KR公司出现了重大的内部变革公司领导人的离职,后续公司的衔接等方面工作处理不当,即便在近年我国的高档公寓渐渐复苏时期,也正是房地产开发企业利用市场的发展前景和市场机遇,大展拳脚之时,企业却无多余的精力去把握机会,给企业的发展设定了阻碍,最后导致了公司的经营三年持续走下坡路。从表1中可以得知,KR近三年来的利润差异颇大,出现利润差异的根源就是运营成本各项指标的变化而导致。其中运营成本又可细分为显性成本与隐性成本。显性运营成本包括项目成本、销售费用、管理费用、维护费、直接劳动成本以及相关部门对各类辅助材料的价格控制等。结合KR开发项目的显性运营成本来看,其主要体现在项目成本、销售费用和管理费用等三个利润项目类中。根据KR2014-2016年财务报表数据显示:2014年该企业外包水利系统的项目成本是123,000元,2015年的项目成本是250,500元,2016年的项目成本是376,300元。可以看出企业从2014年到2016年的外包水利项目成本是呈上升趋势在增长。根据表2中数据显示可以看出,KR近三年的市场营销费用呈现逐年下降的趋势。特别是在2015这一年中的市场营销费用下降了30.46%而2016年又下降了68.8%。与此同时企业外包给中介销售产品所发生的佣金也发生了巨大变化,呈现凹形状态,从2014年的16,171.45元,到2015年由于企业的内部变革公司领导人的离职,给公司后续的衔接造成严重的阻碍及混乱,导致2015年没有产生佣金费用,直至2016爆发式突破发生了889,088.21元。同期相比2014年的市场营销费用与销售佣金下降了3,029,502.68元,而在2016年双项同期相比却增加了869,228.21元。在这种具有戏剧性的数据变化中,可以看出企业对于自身的产品缺乏研究,对于市场营销缺乏专业手段,企业对内部的环境及整个市场环境都是处于迷茫的状态,与市场的竞争对手相比之下是处于弱势的状态。[5]从表3可知KR近三年的物业费占管理费用总数相当之大,2014年产生的物业费是497,786.74元,占当年总管理费用的20%;到2015年产生物业费602,377.53元,占当年总管理费用的37%,一年内大幅上升了104,590.79元;紧接着到2016年,物业费是489,319.71元,占当年总管理费用的33%,较2015年下降了4%。物业费的增加无非就是造成了企业又一项管理成本的增加,就此情况分析来看造成这一局面的原因所在是企业对于房地产商品的销售薄弱,产生商品积压使得企业必须要自行支付其部分物业费用,从而造成成本增加。[6]隐性运营成本从字面上来看其表达的意思就是说它是一种隐性方式存在着无法用会计学上的手法来计量,但这又是企业生存法则中重要因素之一。其内容主要包括有:内外部信息的可信度发生差异、公司内部的分歧、管理者错误的投资决策等导致的运营成本。因此一个企业的成功与否关系到管理者的决策是否是正确的,管理者对公司的发展是否存在有新颖的战略方案以此引导企业走向成功的方向。[7]

三、房地产企业运营成本管理存在的问题及成因

由上述案例可知房地产企业在原有的成本运营管理上出现的问题主要包括对内外环境的把控和显隐性运营成本的控制:其一企业对项目的开发没有做好详细的市场调查及分析研究从而造成后期的隐患无穷给企业带来了无限的成本计增。其二企业内部管理不当,各个职位没有做到很好的相互牵制造成企业处于混乱的状态以及对市场的竞争也逐渐下降。(一)忽视对项目中期阶段的决策。对于房地产开发新项目时,其项目的主要成本有土地费,动迁费,前期工程费及建设期间工程费以及期间费用等。因此当企业开发新项目时,必须要对市场环境,自身核心状况进行研究及做出决策。其中很多企业都将建设期间所包含的工程(例如:水,电,燃,生活服务性设施等项目)外包给其他专业工程所来完成施工,但由于此类项目种类较多,且多数都是由具有垄断性的事业单位来执行,所以可能存在随意的收费标准不一的情况。(二)企业忽视商品经营。在房地产企业中,企业的营销费用主要包括:项目的广告费,推广费,合同费以及销售人员工作等费用。其企业项目能否够卖得好,收入好那么绝大部分要取决企业有好的营销策略以及能够对市场营销费用及销售佣金等做到合理的控制。(三)企业不重视计划和检查。所谓物业费也就是在房地产开发企业建筑完工之后,购买房屋者及产权人,对其所生活小区里的公共建设项目进行日常管理,修缮以及提供给居民与生活服务相关而所向物业产权者收取的一项管理费用。有些房地产企业为了节省控制成本选择不专业,不负责任的物业公司来打理,结果得到只是起到事倍功半的效果,造成小区内部由于管理,修缮不当反而加重了企业的物业费用。

四、改善房地产企业运营成本管理的建议

(一)加强对项目中期阶段的成本控制与管理。房地产开发企业中期阶段的成本是占总项目的比重是相当之大的,因此,能不能够控制得好,对于整个项目的运营影响也是十分大的,它是能够直接影响到项目运营的是成功还是失败的转折点。那么要想加强对该项阶段的成本控制,企业也就不能只是着眼现在,而要放眼未来,对给企业是带来好的收益还是不好的结果,这都需要企业管理者具有对未来正确决策方向的眼光。[8](二)重视经营加快销售能力。房地产行业属于周期长,高投资,高利润的行业。那么是否能在激烈的竞争市场中使企业立于不败之地,就看企业的市场营销是否专业。首先,企业应该完善与制定适合企业的市场营销策略,通过对市场调查,客户需求,政府条例进行研究,多方面研究得到与企业配备的营销策略。其次,建立高效的市场营销团队,培养专业人才以更好地把握市场,抢占市场。(三)企业应该加强对产品的管理减少费用产生。首先,企业应设立相应的费用预算部门,对没销售出去的房产物业费进行一个合理有效额度配置。其次,了解调查市场,选择性价比好的物业公司。最后,加强对费用的调查与监督,设立相关人员的职责权限以及不定期的检查。(四)加强企业内部控制管理。一个企业能否运营生产和发展,取决于是否有个好的管理者。首先,应提高管理层的综合能力,聘用有专业能力,决策能力的管理者。[9]其次,建立合理的管理机构,对于管理层与管理层之间做到相互牵制,监督。最后,加强对企业内部的审计职能,当管理层在做出重大决策时,让相关的审计部门进行监督,并对企业内部的运营管理,成本控制进行不定期的检查。[10]

房地产项目的开发,是需要对其成本进行全方面的研究和管理。首先,在开始项目投资时,企业管理层就应该对市场做充分的调查研究,针对相关的问题做好应对策略。其次,在项目的开发阶段,应做出相应的方案策略,以便有效地控制和管理成本。再者,在项目营销阶段,企业应采取有效的市场营销方案。最后,在项目完工后,对项目做出合理的评估结算,对于项目存在的不足之处,吸取经验,为以后的新项目运营打下夯实的基础。

作者:王宝玉 单位:闽南理工学院

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